A5 Navorsing (Sakelys Sinode 2021)

Terug na INHOUDSOPGAWE

1.  Inleiding

1.1  In hierdie hoofstuk word die navorsings­resultate van verskeie praktykgerigte ondersoeke om effektiewe bediening te ondersteun saamgevat.

1.2  INHOUDSOPGAWE

1.2.1  Profiel van predikante

1.2.2  Bronne van gemeentes (Finansies en lidmaattalle)

1.2.3  Welstand van gemeentes in Oos-Kaapland

1.2.4  Missional leadership challenges for church leaders in Covid en route to the new normal

PROFIEL : predikante

2.  Ouderdom van Oos-Kaaplandse predikante

2.1  Vir hierdie berekening is data van die 107 predikante in gemeentelike diens gebruik. Dit sluit ook een diensleraar en pastorale hulpe in diens van gemeentes in. Vir doeleindes van vergelyking word die persentasies vir 2016 ook aangetoon.

2.2  Die Oos-Kaaplandse groep predikante is ouderdomsgewys soos volg saamgestel:

OuderdomPersentasie 2021Persentasie 2016
24 – 293.77%14.58%
30 – 3916.82%7.29%
40 – 4911.21%13.54%
50 – 5925.23%48.96%
60 – 6529.9%13.54%
65 – 7013.08%2.08%

2.3  In die laaste aantal jare het heelwat gemeentes leraars ouer as 70 as pastorale hulpe in diens geneem, wat saam met jonger kollegas, of in baie klein gemeentes, of in gespesialiseerde poste werk.

2.4  Die gemiddelde ouderdom van genoemde groep is 53 jaar. In 2016 was die leraars se gemiddelde ouderdom 49.4 jaar, maar hierdie syfer was gebaseer op leraars wat nog lid van die Predikante se pensioenfonds was en is dus nie volledig vergelykbaar nie.

2.5  Prakties beteken dit dan een-derde van leraars onder 50 jarige ouderdom is, ‘n kwart van leraars tussen 40 en 50 en bykans die helfte (43%) bo 60 is, indien pastorale hulpe bygetel word.

2.6  Sedert Covid-inperking in Februarie 2020 is geen proponente in Oos-Kaapland georden nie. ‘n aantal gemeentes het predikantsposte weens finansiële oorwegings termineer.

3.  Kontraktuele posisie van predikante

3.1  Kontraktuele posisie

3.1.1  Die Kerkorde (wat Suid-Afrikaanse arbeidswetgewing vertolk) maak voorsiening vir die volgende wyses van indiensneming vir predikante:

  • Onbepaalde termynposte (die dominee word beroep en bevestig, die kontrak verval by aftrede, tans 65 jaar);
  • Bepaalde termynposte (hier moet ‘n spesifieke tydelike taak gespesifiseer word, wat binne ‘n bepaalde termyn uitgevoer word, waarna die kontrak verval – brugbediening is ‘n voorbeeld);
  • Voltyds of deeltyds – onbepaald en bepaalde termynposte kan voltyds of deeltyds gevul word.
  • Tentmakerposte (dit is ‘n deeltydse pos, waar bepaalde verpligtinge teenoor die gemeente nagekom word, sónder enige vergoeding). Die definisie van die tentmakerpos wysig dus nou – voorheen was ‘n tentmakerpos dit wat nou as deeltydse onbepaalde termynposte beskryf word.
  • Diensleraars is ‘n nuwe baan van opleiding, waarvolgens die leraar ‘n beperkte skopus van bediening (bv. jeugwerk, pastorale versorging of erediensleiding) kan uitvoer ooreenkomstig die opleiding wat ontvang is.

3.2  Poste in Oos-Kaapland

3.2.1  Die possamestelling in Oos-Kaapland is as volg:

 Onbepaalde termynBepaalde termynTentmakerDiens-
leraar
Pastorale hulpTotaal
20217523217107
20168027506118

3.2.2  Emeritus: Daar is 7 emerituspredikante in diens van gemeentes.

3.2.3  Hoewel daar nie ‘n poskategorie soos “pastorale hulpe” bestaan nie, sit gemeentes die tradisie voort om predikante as “pastorale hulpe” aan te stel. Dit is oorwegend in gemeentes wat te klein is om predikantsposte te bekostig, of as medewerkers vir voltydse leraars.

BRONNE (FINANSIES EN LIDMATE) BESKIKBAAR VIR
gemeentes in oos-kaapland

4.  Gemeentelike inkomste oor ‘n periode van 15 jaar

4.1  Inleiding

4.1.1  In hierdie verslag word die stand van gemeentes se finansies in die Sinode van Oos-Kaapland ondersoek. Dit word gedoen deur die bruto inkomste van gemeentes oor twee tydperke met mekaar te vergelyk om vas te stel watter patrone daaruit onderskei kan word.

4.1.2  Die tydperke is:

  • TYDPERK I: 2005-6 tot 2014-15
  • TYDPERK II: 2014-15 tot 2019-20

4.1.3  Die inligting van die Vorm B’s (geouditeerde inkomstestate) vir die finansiële jare 2005-6, 20014-15 en 2019-20 is gebruik om die inligting te bekom. Aangesien al die Vorm B’s vir 2020-21 nog nie beskikbaar was met die opstel van die verslag nie, kon die impak van die inperking as gevolg van Covid-19 nog nie bereken word nie.

4.2  Navorsingsdoel

4.2.1  Die navorsingsdoel is om:

  • vas te stel of gemeentes oor die algemeen finansieel vooruit of agteruit gaan;
  • die finansiële groei van gemeentes in terme van geografiese tipologie (klein platteland, groot platteland, voorstedelik en middestad) te beskryf;
  • die tendense van finansiële groei oor die twee tydperke met mekaar te vergelyk;
  • die verspreiding van bronne van inkomste tussen verskillende gemeente-tipes te vergelyk;
  • gemeentes se afhanklikheid van ‘n basaar te ondersoek ten einde hulle kwesbaarheid vir ‘n inperking te bepaal.

4.3  Begripsverklaring

4.3.1  Die begrip bruto inkomste is die totale inkomste van ‘n gemeente voor enige uitgawes aangegaan is.

4.3.2  Die begrip inflasie word vir hierdie studie gedefinieer as inflasie volgens die verbruikersprys-indeks. Die inligting vir jaarlikse inflasie in Suid-Afrika is by die Wêreldbank bekom. Uit hierdie inligting kan bereken word dat die totale effek van inflasie vanaf begin 2005 tot begin 2020 118.345% beloop en die gemiddelde jaarlikse inflasie vir dieselfde periode staan op 5.347%. In praktiese terme beteken dit dat wat jy met R100.00 aan die begin van 2005 kon koop, sal jou in die jaar 2020 R218.35 uit die sak jaag. Vir die doeleindes van hierdie studie word inflasie aanpassing gemaak deur die gemiddelde jaarlikse inflasie van 5.347% te gebruik.

4.3.3  Hierdie inligting is beskikbaar by die volgende skakel: http://www.data.worldbank.org/indicator/FP.CPI.TOTL.ZG?locations=ZA&view=chart

4.4  Gemeente-tipes

Gemeentes kan volgens geografiese kategorieë ingedeel word. Die volgende kriteria word gebruik:

  • Groot platteland (GP): Dit is dorpe met meer as een NG gemeente, of een gemeente met meer as een predikantspos.
  • Klein platteland (KP): Dit is dorpe met net een NG gemeente en net een predikantspos. Dit sluit ook gemeentes in wat tans nie ‘n ooreenkoms vir predikantsbediening het nie.
  • Midde-stad (MS): Gemeentes in die middestad.
  • Voorstad (VS): Gemeentes primêr in voorstede.

4.5  Bruto inkomste volgens gemeente-tipe

4.5.1  In tabel 1 word die groei vir verskillende gemeente-tipes aangedui vir die twee tydperke. Bruto inkomste word in miljoene aangedui. Die gemiddelde groei per jaar word aangedui, want 9 jaar se totale groei kan nie met 6 jaar se totale groei vergelyk word nie.

  • TYDPERK I: 2005-6 tot 2014-15
  • TYDPERK II: 2014-15 tot 2019-20

BRUTOINKOMSTE TYD ITYD ITYD IITYD II
Jaartal:2005-62014-152019-20Gemiddelde jaarlikse groeiAangepas vir
inflasie
Gemiddelde jaarlikse groeiAangepas vir
inflasie
TIPE:       
Klein
Platteland
18.8232.3839.866.212%0.865%3.532%-1.815%
Groot

Platteland
15.7725.9635.165.698%0.351%5.184%-0.163%
Middestad2.563.074.852.021%-3.326%7.921% [1]-3.4% [2]
Voorstad32.1849.9859.415.013%-0.334%2.924%-2.423%
TOTAAL69.34111.41139.325.409%0.062%3.797%-1.550%

[1] Die netto opbrengs deur die verkoop van eiendom is ingesluit by hierdie syfer.

[2] Die netto opbrengs deur die verkoop van eiendom is uitgelaat by hierdie die berekening van die groeikoers.

4.5.2  Opmerkings:

4.5.2.1  Die finansiële groei of kwyn in bogenoemde tabel toon tendense aan en individuele gemeentes se finansiële groei kan van die tendens verskil.

4.5.2.2  Voorstedelike gemeentes is steeds gesamentlik die grootste bron van inkomste van die Oos-Kaap Sinodale gebied.

4.5.2.3  Die klein platteland het gedurende die eerste tydperk inflasie geklop, maar gedurende die tweede tydperk het klein plattelandse gemeentes swaar gekry.

4.5.2.4  Die groot platteland het gedurende die eerste tydperk inflasie geklop, maar gedurende die tweede tydperk was die groei net onder inflasie gewees.

4.5.2.5  Voorstedelike gemeentes het gedurende die eerste tydperk nie inflasie geklop nie en het gedurende die tweede tydperk nog meer finansieel gesukkel.

4.5.2.6  Die Middestad het gedurende die eerste tydperk die vinnigste finansieel gekwyn, selfs meer as 3% per jaar onder inflasie. Deur net die boekjare 2014-15 en 2019-20 se bruto inkomste te vergelyk het die middestad eintlik 2.5% bokant inflasie gegroei. Na verdere ondersoek blyk dit egter dat een van die middestad gemeentes in die boekjaar 2019-20 eiendom verkoop het. Indien hierdie eenmalige inskrywing nie in berekening gebring word nie, was die groei in die middestad tydens die tweede tydperk 3.4% per jaar onder inflasie.

4.5.2.7  Die Oos-Kaap as ‘n sinodale gebied se finansiële groei was gedurende die eerste tydperk net meer as inflasie en gedurende die tweede tydperk 1.55% per jaar minder as inflasie.

4.6  Verspreiding van groei van gemeentes

4.6.1  In die volgende tabel word die verspreiding van groei van verskillende tipe gemeentes vergelyk tussen die twee tydperke.

  • TYDPERK I:      2005-6 tot 2014-15
  • TYDPERK II:    2014-15 tot 2019-20
TIPEGroot
Platteland
Klein PlattelandMiddestadVoorstadTOTAAL
TydperkIIIIIIIIIIIIIII
Aantal
gemeentes
          
Negatiewe
groei
114111205619
Positiewe groei, maar onder
inflasie
6813245224284862
0-2% > inflasie40138001032711
2-4% > Inflasie011320132166
4%+ > inflasie2331002177
TOTAAL13134646653939  

4.6.2  Opmerkings:

4.6.2.1  Dit is duidelik dat die algemene tendens is dat gemeentes finansieel swaarder gekry het in die tweede tydperk as in die eerste tydperk.

4.6.2.2  Die aantal gemeentes wat nie inflasie kon klop nie het onder groot plattelandse gemeentes vermeerder van 7 na 9, onder klein plattelandse gemeentes van 17 na 35, onder middestad gemeentes het dit verminder van 6 na 3 en onder voorstedelike gemeentes het dit vermeerder van 24 na 33.

4.6.2.3  Onder klein plattelandse gemeentes het die gemeentes met negatiewe groei vermeerder van 4 na 11.

4.6.2.4  Die enigste indeling van gemeentes-tipes wat beter lyk in die tweede tydperk is Middestad gemeentes, wanneer die netto opbrengs van eiendom-verkope in ag geneem word. In werklikheid kon hierdie kategorie gemeentes ook nie inflasie klop nie.

4.7  Verdeling van inkomste volgens verskillende bronne

4.7.1  In die volgende tabel word die persentasie van inkomste vir elke gemeente-tipe volgens die bronne ‘dankoffers’, ‘bankkollektes’, ‘basaar’ en ‘ander’ vergelyk.

  • TYDPERK I:      2005-6 tot 2014-15
  • TYDPERK II:    2014-15 tot 2019-20
TIPEGroot PlattelandKlein PlattelandMiddestadVoorstad
TydperkIIIIIIIIIIII
Bron:%%%%%%%%
Dankoffers47.643.832.728.546.944.550.853.2
Bankkollektes10.49.710.310.03.02.513.211.4
Basaar13.010.716.216.90.91.46.26.3
Ander28.935.740.944.649.251.629.929.1
TOTAAL100.0100.0100.0100.0100.0100.0100.0100.0

4.7.2  Opmerkings:

4.7.2.1  Vir voorstedelike gemeentes maak dankoffers meer as 50% van die inkomste uit. Voorstedelike gemeentes kry dus die grootste deel van hul inkomste uit dankoffers. Vir klein plattelandse gemeentes maak dankoffers tussen 28% en 32.7% van die inkomste uit.

4.7.2.2  Van die verskillende gemeentes-tipes is die klein platteland die meeste afhanklik van ‘n basaar. Vir klein plattelandse gemeentes maak ‘n basaar rondom 16% van die inkomste uit terwyl dit vir voorstedelike gemeentes omtrent 6% is en vir die middestad tussen 1% en 2%.

4.7.2.3  Dit is interessant hoe ‘n groot deel van gemeentes se inkomste nie uit tradisionele bronne kom nie. Met tradisionele bronne word bedoel dankoffers, bankkollektes of ‘n basaar. Vir die middestad kom 50% van die inkomste uit ‘n ander bron. Oor die algemeen vorder gemeentes 30% en meer van hul inkomste in uit ‘n ander bron.

4.8  Indeling van gemeentes volgens persentasie inkomste uit ‘n basaar

4.8.1  In die onderstaande tabel kyk ons na ‘n indeling van gemeentes volgens die persentasie wat ‘n basaar deel maak van die inkomste. Die doel daarvan is om te kyk hoe afhanklik gemeentes van ‘n basaar as inkomste is. Dit is juis hierdie bron van inkomste wat tydens ‘n tydperk van inperking baie geraak kan word.

  • TYDPERK I:      2005-6 tot 2014-15
  • TYDPERK II:    2014-15 tot 2019-20
TIPEKlein PlattelandGroot PlattelandVoorstadMiddestadTOTAAL
TYDPERKIIIIIIIIIIIIIII
Aantal gemeentes –
basaar % inkomste:
0-10%1916683031556060
10-20%10135176002220
20-30%871321001111
30-40%4400010045
40-50%3310000043
>50%1201000013

4.8.2  Opmerkings:

4.8.2.1  Vir die meeste gemeentes maak ‘n basaar minder as 10% van die inkomste uit. Dus behoort die verlies aan die inkomste uit ‘n basaar nie so ‘n groot impak op die meeste gemeentes te hê nie.

Onder klein plattelandse gemeentes is daar egter 16 gemeentes waar ‘n basaar 20% of meer van die inkomste uitmaak. Dus sal klein plattelandse gemeentes die meeste deur die verlies aan ‘n basaar geraak word.

4.8.2.2  In Oos-Kaapland as geheel is daar 6 gemeentes waarvan ‘n basaar meer as 40% van die inkomste uitmaak en van hierdie 6 is daar 3 gemeentes wat meer as 50% van hulle inkomste uit ‘n basaar ontvang. ‘n Tydperk van inperking sal dus ‘n baie groot impak op hierdie gemeentes hê indien hulle nie die inkomste uit ‘n basaar kan ontvang nie.

4.9  Persentasie van inkomste aan salarisse gespandeer

4.9.1  Vir nie-regeringsorganisasies wat van fondswerwing afhanklik is, word gewoonlik as kriterium gestel dat salarisse nie meer as 65% tot 70% van uitgawes moet beloop nie. Vir onderstaande vergelyking word salarisse (alle personeel) met inkomste vergelyk, wat ‘n helderder prentjie gee.

  • TYDPERK I:      2005-6 tot 2014-15
  • TYDPERK II:    2014-15 tot 2019-20
TIPEKlein PlattelandGroot PlattelandVoorstadMiddestad
TydperkIIIIIIIIIIII
Gemiddelde % van inkomste gespandeer aan salarisse53.1%55.6%56.3%58.0%62.0%63.7%53.0%43.6%

4.9.2  Opmerkings:

Die salarisse wat deur die boonste tabel aangedui word, sluit die salarisse in van alle amptenare (predikante en ander poste) in.

4.10  Verandering in lidmaattalle en aantal leraars

4.10.1  Vir die doel van hierdie vergelyking word 2014 met 2020 vergelyk.

JAAR20142020
 BelydendDoopLeraarsBelydendVerliesDoopLeraars
Klein Platteland9 7391 955388 195(1 544)1 78136
Groot Platteland12 2462 5952611 143(1 103)2 36222
Voorstad28 2426 5645224 403(3 839)5 30844
Middestad1 5501816822(728)585
TOTAAL51 77711 29512244 563(7 214)9 509107

4.10.2  Opmerkings

Die NG Kerk in Oos-Kaapland het tussen 2014 en 2020 ‘n verlies van 7 214 belydende lidmate gehad. Die grootste verlies aan lidmate was by voorstedelike gemeentes en die grootste persentasie verlies was by middestad gemeentes. Daar is ook 15 minder leraars in diens.

4.11  Vergelyking van tempo van verlies van belydende lidmate

4.11.1  Teen watter tempo vind die verlies aan lidmate in Oos-Kaapland plaas?

  • TYDPERK I:         2005-6 tot 2014-15
  • TYDPERK II:        2014-15 tot 2019-20
Belydende lidmate
Oos-Kaapland
Tydperk ITydperk II
200520142020Totale verlies
(Tydperk I)
Gemiddelde verlies per jaarTotale
verlies
(Tydperk II)
Gemiddelde verlies per jaar
62 01851 77744 56310 3361 1387 2141 202
100%-16.5%-13.9%    

4.11.2  Opmerkings:

4.11.2.1  Vir die tydperk 2005 tot 2014 het die NG Kerk in die Oos-Kaap gemiddeld 1 138 belydende lidmate per jaar verloor. In die volgende tydperk vanaf 2014 tot 2020 was die gemiddelde verlies aan belydende lidmate 1 202 per jaar.

4.11.3  Daling in lidmatetal in die NG Kerk

Die volgende tabel gee ‘n aanduiding wat in die NG Kerk in geheel met lidmaattalle gebeur het:

Belydende lidmate
NG Kerk in geheel
Tydperk ITydperk II
200520142020Totale verlies
(Tydperk I)
Gemiddelde verlies per jaarTotale
verlies
(Tydperk II)
Gemiddelde verlies per jaar
889 777757 058642 059132 71914 746114 99919 166
100%-14.92%-15.2%    

4.11.3.1  Opmerkings

Die verlies aan lidmate in die NG Kerk is ‘n kerk-wye voorkoms. Dit lyk of die Sinode Oos-Kaapland die breë tendens van die NG Kerk navolg. Dit is ook die patroon in ander Westerse kontekste. In die nie-Westerse kontekste (globale Suide en Ooste) groei die kerk.

4.12  Aantal belydende lidmate per leraar

4.12.1  Die volgende tabel toon die aantal belydende lidmate per leraar vir elkeen van die geografiese gemeente-tipes aan.

TIPEKlein PlattelandGroot plattelandVoorstadMiddestad
JAAR20142020201420202014202020142020
Aantal bel. lidmate per leraar256.3227.6471506.5543.1554.6258.3164.4

4.12.2  Opmerkings:

4.12.2.1  In voorstedelike gemeentes is daar die grootste aantal belydende lidmate per leraar. In die middestad is die kleinste aantal belydende lidmate per leraar;

4.12.2.2  By groot plattelandse gemeentes en voorstedelike gemeentes het die aantal belydende lidmate per leraar vermeerder;

4.12.2.3  By klein plattelandse gemeentes en middestad gemeentes het die aantal belydende lidmate per leraar verminder.

4.13  Gemiddelde inkomste per belydende lidmaat

TIPEKlein plattelandGroot plattelandVoorstadMiddestad
JAAR20142020201420202014202020142020
Inkomste per  bel. lidmaatR3 361R4 465R2 120R3 368R1 769R2 466R1 981R5 903

4.13.1  Opmerkings:

Middestad gemeentes toon in 2020 die grootste inkomste per belydende lidmaat. By middestad gemeentes is daar ook die grootste toename in inkomste per belydende lidmaat. In 2014 was dit R1 981 en in 2020 was dit R5 903.

4.14  Gevolgtrekking

4.14.1  In hierdie studie is die finansiële groei van gemeentes tussen twee tydperke vergelyk. Die twee tydperke was eerstens 2005-6 tot 2014-15 en tweedens 2014-15 tot 2019-20.

4.14.2  Daar is gekyk na vier gemeente-tipes naamlik klein plattelandse gemeentes, groot plattelandse gemeentes, voorstedelike gemeentes en middestad gemeentes. Van die vier gemeente-tipes het drie minder groei in die tweede tydperk gehad en kon ook nie inflasie klop nie. Net middestad gemeentes het in die tweede tydperk beter groei getoon. Die middestad het egter steeds nie inflasie geklop nie en was 2.5% onder inflasie. Dit is nou indien die verkoop van eiendom nie in berekening gebring word nie. Die NG Kerk in die Oos-Kaap het gedurende die eerste tydperk gesamentlik net-net inflasie geklop, maar was in die tweede tydperk 1.55% per jaar onder inflasie.

4.14.3  Dit is ook duidelik dat al hoe meer gemeentes nie meer inflasie kan klop nie. Gedurende die eerste tydperk was daar in totaal 54 gemeentes en gedurende die tweede tydperk 81 gemeentes wat nie meer inflasie kan klop nie. Die grootste toename in gemeentes wat nie meer inflasie kan klop nie is onder klein plattelandse gemeentes waar die getal vanaf 17 na 35 vermeerder het.

4.14.4  Die tendens is dat klein plattelandse gemeentes gemiddeld 16% van hul inkomste uit ‘n basaar ontvang, terwyl dit by ander gemeentes-tipes ‘n baie kleiner deel uitmaak. Daar is wel enkele groot plattelandse gemeentes en voorstedelike gemeentes wat ‘n groot deel van hulle inkomste uit ‘n basaar kry. Die meeste gemeentes is dus nie baie afhanklik van ‘n basaar nie. Tog was daar in 2019-20 nege klein plattelandse gemeentes waar ‘n basaar meer as 30% van die inkomste uitgemaak het. Daar was ook in die hele Oos-Kaapland 3 gemeentes waar ‘n basaar meer as 50% van die inkomste uitgemaak het. Sulke gemeentes het ‘n groot uitdaging tydens ‘n inperking, maar mag dalk kreatiewe maniere kon vind om ‘n inkomste te genereer. In die jaar 2019-20 was al die Oos-Kaaplandse gemeentes se gesamentlike inkomste uit ‘n basaar meer as 14 miljoen rand!

4.14.5  Die meeste gemeentes vind meer as 30% van hul inkomste uit ‘n ander bron as dankoffers, bank kollektes en ‘n basaar. In die middestad word 50% van die inkomste uit ‘n ander bron gevind.

4.14.6  Tussen 2014 en 2020 het die Oos-Kaap 7 214 belydende lidmate verloor. Vanaf 2005 tot 2014 was die verlies aan lidmate gemiddeld 1 138 per jaar en vanaf 2014 tot 2020 was die verlies aan lidmate gemiddeld 1 202 per jaar. Gedurende die tweede tydperk het die Oos-Kaap dus bietjie vinniger lidmate verloor, maar daar is nie ‘n groot verskil in tempo nie. In die jaar 2020 staan die totale aantal lidmate van die NG Kerk in die Oos-Kaapland (doop en belydend) op meer as 54 000. Teen die huidige tempo van verlies het die NG Kerk in die Oos-Kaap nog 37 jaar voor daar geen lidmate oor is nie.

4.14.7  Die verlies aan lidmate in Oos-Kaapland volg die patroon van die NG Kerk in geheel. Een van die heel belangrikste strategiese vrae vir die kerk is hoe om hierdie patroon om te keer en wat dit gaan vra. Watter vennootskappe met wie is nodig? ‘n Verdere vraag is aan wie ons ons kerkgeboue gaan oordra as ons nie meer genoeg lidmate op ‘n dorp het om die bates te bestuur nie?

4.14.8  Die ervaring leer dat die samesmelting van gemeentes in landelike kontekste problematies is. Vennootskappe tussen gemeentes (samewerkingsooreenkomste) gaan egter belangriker word, en die bemagtiging van lidmate as bedienaars (ooreenkomstig die nuwe teologiese opleidingsmodel van die NG Kerk). Verder: hoe gaan ons ‘n leefbare inkomste vir leraars verseker?

4.14.9  Voorstedelike gemeentes het die grootste aantal belydende lidmate per leraar, naamlik 554 belydende lidmate vir elke leraar. Die tendens vir die toename of afname aan belydende lidmate per leraar tussen 2014 en 2020 is as volg:

  • Voorstedelike gemeentes het 11 meer belydende lidmate per leraar.
  • Groot plattelandse gemeentes het 35 meer belydende lidmate per leraar.
  • Klein plattelandse gemeentes het 29 minder belydende lidmate per leraar.
  • Middestad gemeentes het 94 minder belydende lidmate per leraar.

4.14.10  Die rede vir die toename aan lidmate per leraar vir die voorstad en groot platteland is dat die aantal leraars ook verminder het.

4.14.11  In die middestad vind ons die grootste inkomste per belydende lidmaat. Die middestad het ook die grootste toename in inkomste per belydende lidmaat ondervind.

5.  Welstand van gemeentes

5.1  Die Begeleidingsnetwerk het ondersoek gedoen na die gesondheid van gemeentes, wat aangedui word op ‘n groen – geel – rooi skaal.

5.2  Uit ‘n narratiewe analise het B-Net ‘n hele aantal faktore identifiseer wat die welstand van gemeentes in Oos-Kaapland bepaal. Sommige oorvleuel, of is keersye van dieselfde munt. Die volgende faktore is in berekening gebring:

  • Die gemeente weet dat dit aan die Here behoort, dat die Here die gemeente stuur en dat die gemeente geroep is om dissipels te maak
  • Die gemeente beskik oor voldoende bronne om die leraar(s) op skaal te betaal: die gemeente het ‘n energerende visie op bediening wat bronne genereer
  • Die bestuursprosesse in die gemeente is gesond, en daar bestaan vertrouensverhoudinge onder die leiers
  • Die gemeente beleef ‘n krisis en benodig ‘n intervensie van buite
  • Die leraar benodig weens omstandighede ondersteuning
  • Die bedienaar en bediening het stagneer
  • Die gemeente beskik oor ‘n vakature vir ‘n leraar maar die kerkraad versuim om te beroep
  • Die gemeente verarm tans – aan finansiële bronne, aan vaardighede en aan jonger lidmate
  • Die gemeente is ‘n goeie kandidaat waar lidmate geïdentifiseer moet word om die gemeente te lei
  • Die voortbestaan van die gemeente is onseker
  • Die gemeente is nie sensitief vir sy konteks nie, reageer nie op die behoeftes van die konteks nie, beoordeel nie die konteks geloofsonderskeidend nie en reageer nie bedieningsmatig op sy konteks nie
  • Gemeentes met uitdagings in terme van strukture en rolle van leierskap en werknemers
  • Gemeentes wat nie saamwerk in ringsverband nie, wat ongesonde verhouding met die ring het.

5.3  Uit die ondersoek is bevind dat:

  • 44% van gemeentes groen (kerngesond) is
  • 44% van gemeentes geel (funksioneer goed, maar met uitdagings) is
  • 14% van gemeentes in ‘n rooi staat is (benodig intervensie).

5.4  Belangrike faktore wat tot die gesondheid van gemeentes bydra

5.4.1  Uit die meting blyk dat die volgende faktore bydra tot die gesondheid van gemeentes. Die faktore word gelys in dalende orde van impak, ooreenkomstig die meting:

  • Die gemeente beskik oor lidmate wat met toerusting kan bydra om die gemeente te lei.
  • Die gemeente is sensitief vir die konteks, beoordeel dit geloofsonderskeidend en reageer toepaslik op die behoefte van die konteks.
  • Daar is ‘n hartlike verhouding tussen die gemeente en ander gemeentes in die ring, die gemeente leer by ander en vorm vennootskappe met ander gemeentes.

5.5  Belangrike faktore wat ‘n intervensie in gemeentes vra

5.5.1  Uit die meting blyk dat die volgende faktore vra vir ‘n intervensie in gemeentes. Die faktore word gelys in dalende orde van impak, ooreenkomstig die meting:

  • Die gemeente verarm in terme van lidmate, jongmense en bronne en moet gehelp word om weer met die breër gemeenskap te konnekteer en mense uit die omgewing in geloofsgemeenskap in te sluit
  • Die leraar van die gemeente benodig dringend ondersteuning
  • Die gemeente ervaar uitdagings in terme van strukture en rolle van leierskap en werknemers
  • Daar is ‘n krisis in die gemeente wat te groot is om deur die gemeente alleen gedra te kan word.

5.6  Konklusie

Die belangrikste uitdagings wat gemeentes kan help groei en as ‘n geestelike groen lushof kan laat funksioneer, is:

  • Lidmate wat deur toerusting bemagtig word om in ‘n span saam met die leraar te bedien;
  • Sterk bande met die gemeenskap en die vorm van nuwe geloofsgemeenskap;
  • Geloofsonderskeidende vernuwing van die bediening: die roeping en doel van die gemeente bepaal die strukture;
  • Fokus op diens en omgee na binne en buite, ‘n hoër bewussyn van die omgewing en ander se belange versus ‘n laer bewussyn van self en eie belang.

LEIERSKAP IN ‘N POST-COVID KERK

6.  Default or reset? Missional leadership challenges for church leaders in Covid en route to the new normal

In this presentation prof Nelus Niemandt and dr Frederick Marais will reflect on missional challenges South African congregational leaders face in their discernment on the “new normal”. The presentation aims to challenge leaders to resist the default Christendom patterns that dominate our imagination. In a theological response to the pandemic, the presentation challenge leaders to embrace the pandemic as an opportunity to decolonise mainline ecclesiology and ministry.

6.1  Introduction – The “new normal” as leadership challenge

South African congregational leaders face the same adaptive challenges as other congregational leaders interested in and called to participate in God’s mission. They need to discern a novel way forward in a world that changed dramatically during the outbreak of a global pandemic. It seems as if the Covid-19 pandemic accelerated and compressed the far-reaching changes brought on by globalisation, the 4th Industrial Revolution, and other major social changes – sometimes described as a VUCA world (Volatile, Uncertain, Complex and Ambiguous (Barentsen & Kok 2017:7–10)).

Missional ecclesiology in itself already demanded a major adaptive approach towards missional leadership. A VUCA world increased the urgency to discern a new way forward. Covid-19 did not diminish these demands, but rather accentuated and accelerated the urgent need to reconceptualise congregational leadership.

Stoppels (2021:5) argues that a missional ecclesiology and missional church will not take effect without called and able missional leaders. We want to add that surviving the pandemic in the midst of major societal changes and missional transformation confronts the church with perhaps the most comprehensive leadership challenges in centuries. The church finds itself in an unparalleled leadership crisis where everything needs to be re-evaluated. South African congregational leaders face a ‘new normal.’

The serious and demanding nature of these challenges were briefly described during the 2020 IRC meeting when it touched on the description by Crouch, Keilhacker and Blanchard (2020) and the use of the metaphor of ‘Blizzard, winter, little ice-age’ useful and an apt description of the nature of adaptive change faced by congregations and denominations.

‘Blizzard’ refers to the fact that that things are very difficult and needs extraordinary measures ‘that not only would be unthinkable in ordinary times, but are unsustainable for long periods of time’ (Crouch et al 2020). It is a very serious crisis, but surmountable. Winter refers to the understanding that we are facing a longer season of crisis. Covid-19 does not represent a singular event, but a season of turmoil. ‘Little ice age’ refers to a large scale event that ‘that reshape the climate through countless successive seasons’ (Crouch et al 2020). Covid-19 is a significant interruption that inaugurate years-long disruption.

Crouch et al (2020) concludes that churches as they were no longer exists. The underlying assumptions that sustained churches and non-profits are no longer true. The priority of leaders must be to replace the current playbook with a new one (Crouch et al 2020). We are catapulted into a ‘new normal’ and there is no going back.

Nieuwhof (2021) mapping of disruptive church trends that will be evident in the post-pandemic church is helpful to get a grip on the challenges: (1) The fact that the majority of attenders may no longer be in the room; (2) a shift in focus from gathering to connecting; (3) it is not about filling auditoriums, but fulfilling mission; (4) generational differences will deepen; (5) spiritual entrepreneurs will thrive.

6.2 Theological challenges in the “new normal”

In this section we will introduce missional map to the challenges.

6.2.1 Theological challenge:

Leadership would need to re-discover the grammar of Trinitarian theology and discern the radical presence of God in the discomfort of the pandemic. We will need to talk about God and resist the temptation of the feel good theology of MTD (moralistic therapeutic deism). The missional promise of a more focused attention to God is now more important than ever. “The missional movement has not only proved to be beneficial to the faith of the church in the living God. It has also – in a new and surprising way – accentuated the vital importance of good theology for the life in the church. If being missional actually starts with the mission of God, we are forced to pay more attention to the God we profess to believe in.” (Burger, 2016, p. 26)

6.2.2 Ecclesial challenge:

The missional understanding of the church as an alternative community gathered by God who is in Godself a community of Father, Son and Holy Spirit. God invites the community of believers into the life of the trinity, a life of deep connection shaped by the values and dynamics of the trinity. This alternative community is a community of equality, kenosis, service, mutual respect. A community of downward mobility. This presents a new “playbook” to the familiar institutional understanding of the church with its hierarchy of powers that protects territory and excludes those on the margins (colonial ecclesiology). It might well be that the pandemic presents the opportunity of a possible missional acceleration? The danger on the other hand is that the institutional church and the urge to survive at all costs, could force churches into a survival mode.

6.2.3 The eschatological challenge:

Discern between the false hope of “this world, this economy, this politics” (short sited drive for own interest) and the true Hope in God that imagine the kingdom as an eschatological reality committed to reconcile, repair and restore justice. “The world is fallen; its powers and principalities, though redeemable, are profoundly against the reign of God. This alternative community will embody a different system of power and economics than that of the powers and principalities of the world” (Keifert, 2016, p. 84). The eschatological challenge that keep on pointing towards the reign of God requires an upward witness, challenging the powers with the imagination of the Kingdom of God.

6.2.4 Discipleship/formational challenge:

Submission to (participate in) the Reign of Christ: Excepting the invitation to participate in the in-breaking of the Kingdom and submit to the Reign of Christ as it unfolds in this pandemic. Christ is our only hope and security.

The pandemic forces a revisiting of vocation. There is no sending without calling. Submitting to the reign of Christ is all about understanding the place and mission of leaders in the process of participating in God’s mission. In this sense, Covid-19 represents a dramatic and perhaps defining test for the vocation of missional leaders.

If our premise is correct, namely that the church needs missional leaders to lead in the transformation towards a missional church, and to guide and serve congregations towards revitalisation in the blizzard, winter and ice-age, vocation emerges as one of the most important facets in our discernment process. Niemandt (2019:115) argues: ‘Vocation belongs to the centre of any discussion on missional leadership’.

Vocation raises the issue of authority. The church always accepted a configuration of persons holding specific authority and responsibility. It is power that serves, facilitates and forms. It seems clear that the demands placed upon leadership by major adaptive changes and increased by the Covid pandemic, will severely test the vocation of congregational leaders. Only those with a strong sense of calling and a vision of the way forward to participate in God’s mission, will be able to lead. Peterson (2021:76) explains that ‘perhaps the greatest discovery ever made by man’s primordial ancestors’ is the vision and courage to face trail and tribulation. A strong sense of vocation is essential in mankind’s ability to face misfortune, crisis and pandemics. In the words of Peterson (2021:117):

Even if you are called by God Himself to venture out into the world, as Abraham was, life is going to be exceptionally difficult. Even under the best of all conceivable circumstances, almost insuperable obstacles will emerge and obstruct your path. The encouragement? You will have the opportunity to reveal yourself as much stronger and more competent than you might imagine.

Discernment starts with the discernment of vocation, keeping in mind that the local congregation is the primary agent of vocation (Niemandt 2019:218).

6.2.5 Mission challenge:

The pandemic had a profound impact on local congregation’s interaction with their communities. The need for shelter, food and health care grew exponentially in the first months of lock down and more than seventy percent of congregations in the Western Cape reported that they are involved in relief work. The irony the our normal playbook with the focus on the ABC-Attendance Building and Cash, were severely restricted, but at the same time an increase of missional activity in the community, should be welcomed with a sense of Holy humour. Church as focus point were replaced with a missional attitude to serve the community in need, to witness and worship in public as priests, prophets and servant kings. A first the anxiety was that churches are forced to close and then the discovery that churches are more open than every.

6.3  Five innovative theological leadership challenges for churches to flourish in the new spring

We close with five challenges for innovative theological leadership:

6.3.1 Embrace the adaptive nature of the challenge and start to learn in uncharted territory

Be a learner and build the congregation as a learning community. Start every meeting with a learning question such as: “What new skills have we discovered since our last meeting?” Become agile in your decision making. With the possibility of online meetings now as part of our daily practice, we have the ability to meet more often with less costs and time involved. We have seen ecumenical and other networks flourishing with the aid of on-line meetings. You cannot plan with a waterfall strategy in uncharted territory, simply because you do not know the lay of the land and also because there are so many unexpected variables in the mix. But you can take small steps and plan incremental learning as you go along.

In adaptive circumstances, leaders need to build and rebuild scenarios with the best information possible. Clem Sunter in, The mind of the Fox, explains that scenario planning distinguish between the (new) rules of the game, uncertainties, options and decisions based on the above. (Sunter, 2011) We applied this matrix as we moved from one level of lock down to the next.

Another important part of adaptive leadership is the ability to learn from mistakes. In uncharted territory, you will get lost and will only find your way if you learn from your mistakes. If you want to avoid mistakes at all costs, your leadership will freeze in the long winter and your congregation will die.

The adaptive challenges demand resilient leadership. The importance of resilience extends beyond adaptive challenges – Drath (2017:xix) boldly states ‘Resilience is a conditio sine qua non of every successful leader.’ Resilient leaders embrace difficult circumstances and setbacks. They keep a positive attitude. Kohlrieser, Orlick and Perrinjaquet (n.d.) describe resilience:

Resilience is the human capacity to meet adversity, setbacks and trauma, and then recover from them in order to live life fully.

Resilient leaders have the ability to sustain their energy level under pressure, to cope with disruptive changes and adapt.

Resilient leaders demonstrate the ability to recover, learn from, and developmentally mature when confronted by chronic or crisis adversity (Patterson, Goens & Reed 2009:8)

Resilient leaders understand the importance of pitching up and to be present in the midst of crisis. Resilience is rebuilding the organisation or enterprise piece by piece – these leaders are sensitive to identify energy and momentum and restore it through incremental planning. They protect the energy of people in their teams. Resilient leaders exhibit decisiveness. According to Kohlrieser, Orlick and Perrinjaquet (n.d.) ‘They are unyielding in the face of hardship.’ Resilient leaders show perseverance and refuse to let adversity prevail. They are relational leaders, focussed on forming strong personal bonds, or in ecclesial language, they guard the importance of koinonia.

6.3.2  Leadership that transform knowledge into embodied formation

An unexpected effect of pandemic is the flourishing online reality of communication and learning and the acceleration the fourth industrial revolution (4IR). The local church of the new spring will have to take into account that knowledge and teaching have changed for ever. Knowledge is available and institutions and leaders that belief that they are the custodians of a particular knowledge content, will have less and less impact. Knowledge is not the first or only commodity of the church, but embodied integrated discipleship is and will be. With the increased availability of knowledge, the need for future thinking (Imagination), collaboration, communication, creativity and adaptability will grow. In the new normal people will not connect with the church for more knowledge- they can find that online abundantly. It will also be a mistake to think our leadership is to provide more and better spiritual entertainment. You will be up against stiff online competition.

The commodity of the future will be embodied fellowship of word and sacrament as incarnational realities, in person, in a local venue on to specific time and placed in a rhythm of discipleship formation.

6.3.3  Anticipatory leadership

The ‘new normal’ requires anticipatory leadership. This is a radical departure from reactive responses to crisis, to proactive leadership from the future. It is a change from the propositional ‘here we stand’ to a relational ‘there we go’.

Anticipatory leaders anticipate the future and dare to align themselves and systems with it. Anticipatory leadership exemplifies the missional dictum – to discern God’s present and preferred future. It is a shift from decision making to discernment constantly seeking God’s presence and action in your community and congregation.

It is a well-known approach in missional theology – the understanding that Missio Dei expresses something of hope for God’s future actions, based on God’s covenant faithfulness, God’s trustworthiness and God’s loyalty to what God created. God was busy, is still involved and will be active in his creation, and constantly invites his people to participate in what he is up to and what might flow from the future (Niemandt 2019:136). Therefore the two guiding questions: ‘What is God doing?’ and ‘What does God want to do?’

Anticipatory leadership values innovation, but then a specific type of innovation focused on adaptability, flexibility and a deep understanding that complexity demands novelty. To mention a few practical ideas: innovation demands as few rules as possible, flat open structures, emotional connections and swarm behaviour (see Niemandt2019:156).

Leaders need to create a culture of innovation and biblical imagination with few or no hierarchal limitations and where input is not evaluated in terms of position or power. Swarm behaviour values diversity and focusses on getting the team or system to work and play in concert. It appreciates the collective wisdom of participants and the organic formation of consensus (see Niemandt 2019:195).Stoppels (2021:23) mentions the importance of quality, authenticity and plain hard work.

The Christendom paradigm unfortunately led to ecclesial laziness, and the church ‘needs quality on the religious market.’ Anticipatory innovation might entail an embrace of sabotage as a normal part of organisational life (Stoppels 2021:25), precisely because organisational change, and the transformation of organisational culture to resemble the future, will run into resistance. Systems tend to sustain the well-known and resist innovation, and anticipatory leadership might need a hero-like resistance. Peterson (2021:35) argues:

Thus, just as the hierarchy of assumptions that make up the structure that organizes society and individual perceptions is shaped by, and integrally dependent on, restrictions, so too is creative transformation. It must strain against limits.

Anticipatory leaders attend to a spirituality of anticipation and eschatological participation in the mission of the Triune God. They are able to discern the plethora of imaginative narratives in Scripture and to re-interpret these stories into an eschatological narrative where God’s preferred future draws congregations into and towards God’s future.

There is an important connection between resilient leadership and anticipatory leadership: resilient leaders build awareness and anticipation. Resilient leaders demonstrate the ability to have a positive outlook about the future in the face of adversity, they understand reality and are able to envision the future. (Patterson, Goens & Reed 2009:9).

6.3.4 Learn with and from local congregations

Ecumenical and denominational structures should stop operating as “head-office”- they simply do not have the local knowledge to make it work for everybody. The pandemic has showed clearly that we need to listen with greater care to the local congregations and communities. We were surprised to learn how adaptive and innovative many local congregations were in their response to the pandemic.

The denominational structures needs to convert itself to create systems of mutual learning and innovation. The sole focus should be to put everything in place for local faith communities to flourish. In the adaptive challenges of the new spring, the best place to seek for the future will not be in the synodical office, but in the local congregation. It is also true that the local congregation on their own, either neglect the potential of the new and unexpected insights and skills, or repeat old embedded patterns. We have find the spiral for missional innovation and research to be extremely helpful in our new understanding of congregational learning systems (Niemandt, 2018).

6.3.5 Build local ecumenical networks – strong on vision, weak on borders

No one can predict at this stage what the long-term effect of the pandemic will be on the church, the challenge is adaptive as described above. But there are early signs that we as leaders can take into account in the new reset. The church of the new spring will be a local church deeply connected in the local community with its diverse needs and resources. It will be a church that build partnerships as inclusive as possible to facilitate a bridge between the needs and the sources.

The SACC launched a successful campaign under the acronym: LEAN- Local, Ecumenical, Action, Networks. These new partnerships have the potential to facilitate a subversion of the engraved partnerships that upholds the injustices of the past. This must not be understood as a new “welfare” strategy, but the building of a new alternative community of trust and integrity.

References

Barentsen, J. & Kok, J., 2017, ‘Leadership, (Super) Diversity and Identity Construction’, in J. Barentsen, S. Van den Heuvel & V. Kessler (eds.), Increasing diversity: Loss of control or adaptive identity construction? pp. 3–18, Peeters, Leuven.

Burger, C. (2016). Why we need the Missional Conversation in South Africa now. In C. Burger, Cultivating Missional Change (pp. 18-32). Wellington: Bible-media.

Crouch, A., Keilhacker, K., Blanchard., D, 2020, Leading Beyond the Blizzard: Why Every Organization Is Now a Startup, The Praxis Journal March 2020, accessed on 7 June 2020 from https://journal.praxislabs.org/leading-beyond-the-blizzard-why-every-organization-is-now-a-startup-b7f32fb278ff

Drath, K., 2017, Resilient leadership. Beyond myths and misunderstandings, Routledge, London.

Keifert, P. R. (2016). History of the missional conversation in the United States. In C. Burger, Cultivating Missional Change (pp. 78-89). Wellington: Bible media.

Kohlrieser, G., Orlick, A.L., and Perrinjaquet, M., n.d., Resilient leadership: Navigating the pressures of modern working life. Accessed from https://www.imd.org/research-knowledge/articles/resilient-leadership-navigating-the-pressures-of-modern-working-life/ on 23 May 2021.

Nieuwhof, C., 2021, 8 disruptive church trends that will rule 2021(The rise of the post-pandemic church). Accessed from https://careynieuwhof.com/8-disruptive-church-trends-that-will-rule-2021-the-rise-of-the-post-pandemic-church/ on 22 May 2021.

Niemandt, C. J. (2018). Corrigendum: ‘n Navorsingstrategie vir missionale transformasie. Verbum et Ecclesia, Online 2074-7705.

Niemandt, Nelus, 2019, Missional leadership, AOSIS, Cape Town.

Patterson, J.L., Goens, G.A., Reed, D.E., 2009, Resilient leadership for turbulent times. A guide to thriving in the face of adversity, Rowman & Littlefield, Plymouth.

Peterson, J.B., 2021, Beyond Order , London, Penguin [Kindle Edition].

Stoppels, S., 2021, Vruchtbaar missionair leiderschap, Dienstenorganisatie Protestantse Kerk, Utrecht.

Sunter, C. (2011). The mind of the Fox Scenario Planning in Action. Cape Town: Human & Rousseau.  


[1] Die netto opbrengs deur die verkoop van eiendom is ingesluit by hierdie syfer.

[2] Die netto opbrengs deur die verkoop van eiendom is uitgelaat by hierdie die berekening van die groeikoers.

Terug na INHOUDSOPGAWE

Print Friendly, PDF & Email
close
Teken in op Grens.Pos, ons e-nuusbrief
Ons hanteer jou data privaat en deel dit nie met buitestaanders nie.